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经销商互动盈利营销之路

放大字体  缩小字体 发布日期:2014-06-30  来源:中国陶瓷卫浴网  作者:跃豪  浏览次数:357
核心提示:消费是在不同的企业或行业中流水消费的,消费不是独立的。所消费的产业上下业务链之间有不同的控制能力,在这几种行业中间设计一

消费是在不同的企业或行业中流水消费的,消费不是独立的。所消费的产业上下业务链之间有不同的控制能力,在这几种行业中间设计一种信用工具降低客户每次消费的使用成本(如某酒商会员),还可以整合企业进入经销商的控制体系,减少中间交易环节,提升竞争优势,同样做到盈利。


 

这种盈利模式,一般是具有相同消费需求和能力的人,促使其在不同的服务项目或者服务平台上消费。此外,发起人或者参与者基本是在投入不变的情况下,收入增加。其建立的共同基础便是不同业务之间存在一致的交换价值。


 

产业互动盈利模式,是指在原来业务陷入困境或者难以提升的时候,跳出原来的一般性思路,找到新的盈利点。通过把一些与经营范围相关的业务拉到自己的经营流程中来,以结盟的方式达成客户共享、资源共赢的目的。这种方式可以达到保值和增值的目的,结盟成员之间的利益协商与分配会一定程度上避免业务贬值!


 

值得注意的是,产业互动区别于企业多元化发展路径。两者看似目的相同,但其过程却是截然相反。企业多元化讲究的是企业自主实质控制或投资业务。产业互动则是具有利益共享的其他企业或资源。


 

案例分享:临沂顺和酒行资源整合


 

1、神奇的“顺和万卡通”


 

有6年的历史的顺和酒行是山东酒行业第一家成功上市企业,在如今的行业环境下,敢于逆势扩张的酒类连锁企业并不多,因为他们大多面临着盈利模式的问题。在前几年,这些酒类连锁门店的作用更多地在于形象展示,利润主要来自看不见的团购。限制“三公消费”的政策一落地,团购销量便应声下跌。没了团购,哪里去寻找销量?


 

于是顺和酒业董事长马龙刚开始寻找团购,商超、烟酒店、餐厅店等传统渠道以外的资源。这些资源看似和酒行业关系不大,如健身会馆、汽车4S店、高尔夫俱乐部等会员制的服务机构。马龙刚认为,“这些正是我的目标消费群体聚集的地方。”,并将这些场所视为白酒目标消费群体的“生活圈”。


 

一次偶然的机会,马龙刚发现可以通过资源交换的方式切入这个生活圈。当时他受朋友邀请到一家健身会馆打球,结识了会馆的老板。得知这个会馆只向会员开放后,他向这个老板提出一项诱人的建议:“我给你带来100个新会员怎么样?”


 

最终的结果是,健身会馆给马龙刚100张价值1000元的印上“顺和酒行”的会员卡,并在健身会馆提供场地作为顺和酒行的形象展示柜台;马龙刚则给健身会馆100箱价值1200元的酒水,供他们作为会员礼品或招待使用。


 

这次的合作让马龙刚尝到了甜头:健身会馆的会员卡可以拿来回馈顺和酒业行会员,馆内的展示柜还能带动一些酒水销售。会馆也得到实惠:100个新会员以及他们转介绍来的朋友正好也都是会馆的目标人群,而用酒水作为礼品招揽其他新会员效果也不错。


 

用类似的方式,马龙刚还植入汽车4S店的车友会活动、房地产公司的客户答谢会、高尔夫俱乐部……在一次次的地面活动中,顺和酒行获得了与目标消费者直接交流沟通的机会,自己的会员数量也随之增长。


 

如果说生活圈是被其他酒商忽略的资源,“顺和万通卡”则是顺和酒行做的一件其他酒商即使想到,也未必能做的事。借用顺和酒行母公司其他产业的资源,马龙刚将万通卡在临沂落地的同时,挂上“顺和”之名,并打通山东高速ETC支持功能,使“顺和万通卡”成为一张集店面支付、顺和酒行会员及山东高速ETC功能于一身的多功能金融卡。


 

2、打造同城酒水配送


 

作为酒类连锁的后起之秀,想要后来居上,顺和酒行希望在变化中寻找突破之道。


 

在近一两年白酒行业开始下行的趋势中,马龙刚认为需求本身发生了一些变化:消费者从以前的拼酒量,慢慢转变为重质不重量;同时,消费者变得更加理性,希望性价比更高的产品,而不像以前一样,“越贵越有面子”。


 

在山东,餐饮终端的酒水加价率通常高到100%,价格远高于超市和烟酒店;而且餐饮店大多谢绝自带酒水。但是当“面子”需求逐渐被理性消费替代时,餐饮店不得不面临更多的自带酒水——同时由于餐饮消费也在下降,餐饮店拒绝自带酒水时也不再底气十足。


 

如此情况之下,马龙刚想把酒送到餐饮店。马龙刚在线上的“酒到家”网站以及电话客服接受顾客订单,借助密集在城区的60家顺和酒行进行配送,承诺29分钟之内送酒到家,这个配送范围包括餐饮店,也就是限时做同城酒水配送。


 

但万事开头难,很多餐饮店不接受这样的做法,甚至抵制。很多餐饮店直接拒绝配送人员进店。但马龙刚却始终坚持。他认准三个方面:第一,凡事对消费者有利的事情,我都会坚持;第二,历史的发展趋势不可逆转,你不做,别人也会来做;第三,你烧你的菜,我卖我的酒。到现在为止,1/3的餐饮店愿意配送进店,1/3的仍然不合作,1/3的同意直接入驻他们的酒专柜。只有10%-20%的餐饮店依然不合作。于是顺和酒行在做到同城配送的同时,顺便还有机会进驻一部分餐饮店,在店内售卖平价酒水,将餐饮终端资源直接转化为自己的零售终端。未来马龙刚还有更大的计划。他的下一步是“三进”:“进社区、进乡镇、进超市”,满足老百姓日常消费的需求。


 

区域市场中事件的运作是很多人忽略的。我们在当地,经销商团队一般都比较弱,以前经销商也基本上没有市场部。顺和酒行原来也没有市场部的,后来勉勉强强组建了一个市场部也只有两个人,但明显是做不了事件这个事情的。但他用最简单的事件来做活动:面向整个临沂免费培训新媒体营销。这是一个最简单的事件,因为这个事件不需要动脑子也不需要整合太多的资源。这种培训现在已经做了好几届了,第一届的时候就来了300多个人,一坐坐一整天。经过一整天的共同培训,再加上晚上的一顿饭,大家都成为朋友,弱关系就变成了强关系。


 

此外,顺和酒行还通过体验把强关系变成自组织社区呢?


 

顺和酒行在线下的体验中心做了很多工作,包括从组织旅游到开PARTY,到大家都很熟悉的品鉴会等等。而且结合了市工商联的关系。在市级工商联做了十几场活动,这十几场活动围绕各种各样的体验展开。通过这样的活动,又能结识更多的人,整合更多地资源,实现产业互动盈利。


 

案例分享:酒店老板的整合之路


 

江苏有一家主营海鲜的酒店老板,酒店开业后不久,老板就认为:应该让更多的人都来就餐。但随着新酒店新鲜感的丧失,酒店客源减少,并且盈利下降非常厉害。怎么能够让更多人来就餐呢?很多人说应该进行服务整合,于是酒店就下大决心、花大力气进行服务整合。


 

酒店根据相关的市场调研结果,即各种客户(经常客户,家庭客户,公司员工)都要求优惠活动,进行了意见全部接受,开始改则。不过,结果大大出乎人们的意料:刚开始,人数和翻台率有些许上升,但是这种情况没有维持很久,来的人却逐渐少了,整个酒店面临着巨大亏损。


 

本来是为了尽量满足消费者的需求,增加客流量,增加盈利,结果现在酒店面临尴尬境地,消费者“得寸进尺”,胃口越来越大。酒店又进行了消费者满意度调查,结果,这次消费者满意度只有以前的一半了。最后,酒店老板不得不请专业人士帮忙。


 

专业人士告诉该酒店老板,任何整合的前提是整合者手中要有一个核心资源,也就是酒店拿什么来整合。服务行业的整合者,手中一定要有足够的领袖人流量。而提高人流量的关键就是把事情往大里做,做到在一定区域内成为一个事件或现象就可以。


 

这需要围绕酒店研究与酒店有关的整个价值链。这个价值链就象是一棵树,从酒店的关键目标——领袖人流,这是酒店的利润来源——然后逐渐往外延伸,每一条分支分权都是一个生成过程,也就是所谓的“价值链规划树”。然后找出这些价值链上的关键点——人。比如,要利用旅游公司的人,就搞定导游和线路的决策人员就可以了。企业可以把资源投在这些“人”身上,通过撬动关键环节,从而撬动整个环节上的人流。企业把所有有关的价值链识别出来,并进行筛选,最终实现全面覆盖。后来,该酒店老板通过上述做法,首先整合自身所拥有的社会资源,再到相关朋友以及资源中的其他相关产业,酒店规模越做越大。


 

通过以上案例的分析,我们可以看出产业互动盈利模式成立时需要几个前提条件。


 

第一:利益前提。不管是业务结构如单一产业还是多产业集成,流程、规范、结盟成员条件要求、结盟后经营过程必须按规定给客户的利益实质、利益实现与利益再分配等等;


 

第二:过程协商。要实现产业互动盈利,首先要给自己的业务进行定位,看看互动的双方或者多方能不能整合在一起,有没有整合的可能性。其次,在整合之初,便要以文字或其他具有约束力的形式进行相关约束,制定好游戏规则。在达成共同利益的道路之上,双方或者多方必须协商确定统一的形象和关键诉求点,如何进行统一宣传。最后,便是利益的结算方式等。


 

第三:控制成本。产业互动的成本包括风险成本和隐性成本,风险成本包含隐私、泄密等,隐形成本则包含提供的附加值。双方必须在互动之前做好规划,最终确定利益分配。

 
 
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